社長のいちばん大切な仕事は、会社全体で価値を生み出すこと
HDGの現在と、これからの経営について考える
最近、「社長には、どのような能力が必要なのか」という話を聞きながら、HDGにおける自分の役割を改めて考えました。
営業ができること。交渉ができること。資金を調達できること。そして、チームをまとめられること。どれも大切な能力です。市場の中で成長していく会社にとって、そのどれかが欠ければ、大事な局面で前に進めなくなることがあります。仕事の進め方がまだ十分に整っていない段階では、社長が自らお客様に会い、条件を詰め、仕入先との調整に入ることで、動き出す仕事もあります。
ただ、いまHDGが向き合っている課題を考えると、その先にもう一つ、確かめるべきことがあります。私が自分で動かした仕事は、最後に会社の力として残っているだろうか、ということです。
一件の取引が終わったとき、売上に加えて、そのお客様への理解がチームに残っているか。商品を届けたあと、次の見積もりや仕入れ、出荷が少しでも進めやすくなっているか。難しい問題を解決したあと、別の社員が同じ状況に出会ったときにも、残された情報を使って判断できるか。
社長の努力がどこまで積み重なるかは、こうしたことに表れるのだと思います。
その都度、人を探し直し、事情を説明し直し、条件を確認し直して、最後は社長が判断する。その繰り返しでは、同じ人たちの力を使い続けることになります。仕事は進んでも、組織としての成長は限られてしまいます。私はHDGが一歩進むたびに、次の一歩を支えるものを残していきたいと考えています。
社長にとって最も大切なのは、お客様の需要、商品、人材、資金、そして社外の協力者を結びつけ、その関係から継続して価値が生まれるようにする力です。
少し大きな話に聞こえるかもしれません。しかし、HDGの日々の仕事に置き換えれば、とても具体的な話です。
HDGには、国内卸、海外販売、仕入先との協力によって築いてきた事業の土台があります。同時に、自社ブランドや商品企画、日本と中国のチームの連携も進めています。お客様、メーカー、物流、業務管理、経理が、それぞれの仕事を通じてつながっています。営業がお客様に伝える一つの納期の裏側にも、仕入れの確認、メーカーの生産、包材の準備、倉庫の手配、輸送条件の確認があります。お客様から見えるのは一つの約束ですが、社内では一連の仕事を確実につなぐ必要があります。
規模が小さいうちは、業務に詳しい人が経験で多くの隙間を埋められます。商品、お客様、販路が増えれば、同じ方法では次第に負担が大きくなります。経験を記録し、引き継ぎの基準をつくり、約束する前に大切な条件を確認できるようにすることが必要です。
HDGが進める経営の転換も、ここにあります。営業がつくった機会を、利益とキャッシュが残り、安定して届けられ、チームが繰り返し実行できる事業へと育てていくことです。
そのためには、私自身も「仕事を一つ成功させた」という言葉の意味を広げる必要があります。一件の受注を獲得することは成果です。その取引を問い合わせから入金まで整理し、次の担当者も進められるようにすることも、同じくらい大切な成果です。今日の経営を支える仕事と、明日の成長を支える仕事を、一緒に進めたいと思います。
もちろん、いま社長がすぐに現場から離れられるわけではありません。HDGには、私や中心となる社員が直接動かす必要のある仕事もあります。大切なお客様との信頼、複雑な条件の調整、新しい事業の最初の検証には、判断の責任を持つ人が必要です。
私が変えていきたいのは、現場に入る目的です。自分で進めるときに、その判断の過程も伝える。なぜこのお客様を選んだのか、なぜこの商品を提案するのか、なぜその条件を受け入れるのか、どの段階で立ち止まって確認すべきなのか。仕事が終わったら、その判断をチームが使える形に整理する。
9月の組織と業務の見直し案にも、具体的な方向が示されています。代表的な案件で、お問い合わせから入金までの流れを一度通して確認し、実際の作業時間、待ち時間、やり直しを記録する。そして、担当者へ少しずつ引き継いでいくというものです。人を育てることと業績をつくることは、一つの取引の中でも同時に進められるのだと思います。
社長が現場に立つ価値には、次にその仕事を自分で進められる人を育てることも含まれているはずです。
ここで大切になるのが、商品とチームの関係です。最初に聞いた話でも、商品力とチーム力が取り上げられていました。これはHDGにとって、とても身近なテーマです。
私たちのような会社にとって、商品力は、食品がおいしいか、パッケージがきれいかということだけでは測れません。お客様は、その商品が自分たちの販路に合うか、安定して補充できるか、必要な資料がそろうか、届いた時点で十分な販売期間が残っているか、問題が起きたときに対応してもらえるか、といったことも見ています。
HDGがお客様に届ける価値には、商品そのものに加えて、その商品を安心して扱っていただくためのサービスや供給体制も含まれます。
自社ブランドを進めていると、このことがさらに明確になります。MILK BATONは北海道のミルクを核に、日本各地の素材を組み合わせ、スイーツやギフトを展開しています。北森彩堂は、日本の抹茶文化と自らの品質基準を大切にしたブランドです。それぞれが目指す体験は、一つひとつの商品を通じてお客様に伝わります。MILK BATONのブランド紹介、北森彩堂のブランド紹介
ブランドの方向を決めたあとに、実際の仕事が続きます。お客様はなぜ最初に買ってくださるのか。消費者はなぜもう一度選んでくださるのか。パッケージ、味、価格、売り場は合っているか。ある店舗で売れた商品を別の市場へ持っていくとき、規格や伝え方を変える必要はないか。
これらは、デザイン、購買、営業のうち、誰か一人だけで答えられる問題ではありません。
営業はお客様に近く、市場の反応を持ち帰れます。購買は製造条件を理解し、原価、納期、最低生産数量を説明できます。商品企画は、そうした条件を消費者に伝わる価値へまとめる必要があります。業務管理は、その案を無理なく繰り返し実行できるか確認します。社長の責任は、商品をつくる段階でこれらの情報が集まり、全体の条件を踏まえて判断する人がいる状態をつくることです。
発売後の出荷のたびに特別な調整が必要で、市場ごとに資料をつくり直し、営業ごとに商品説明が違っている。そうした状態では、商品自体が良くても、届けるために大きな労力がかかります。
良い商品ほど、その価値を安定して届ける組織が必要です。そして、力のあるチームほど、お客様に何を実現するのかが明確であることが大切です。
HOKKAIDOORのB2B構想も、私はこの視点から考えています。商品、情報、取引条件を整理し、お客様が自分たちの販路に合う組み合わせを見つけ、供給条件を確認し、次の仕入れを判断しやすくする。そうした機能を、少しずつ担えるようにしていきたいのです。
その力は、実際の業務を通じて一つずつ確かめていく必要があります。名前や画面、システムは、それを支えるものです。お客様の商品選びと仕入れが、どれだけ進めやすくなったかが価値を測る基準になります。
こうした仕事を続けるためには、原価にも正面から向き合う必要があります。
最近行ったMILK BATONの送料とクール代の試算は、そのことを改めて考える機会になりました。同じ商品でも、届ける地域、季節、出荷数量によって、最終的な配送コストは変わります。お客様への価格表示は分かりやすく、その価格を支える社内の計算は細かく確認する。その両方が必要です。
メーカーからの仕入価格だけを見て、輸送や冷蔵、小口配送にかかる費用を見落とせば、利益がありそうに見える取引を、そのまま続けられると考えてしまいます。一方、すでに原価に含まれる費用をもう一度引いてしまえば、それも判断を誤る原因になります。
経営管理の細かな確認は、商品とお客様との関係を守る仕事でもあります。適切な価格があるから供給を続けられる。物流条件が明確だから、営業は確かな約束ができる。原価が分かるから、購買は何を改善すべきか考えられるのです。
9月の経営確認の記録でも、売上集計の基準や原価の反映を、さらにそろえる必要があることが示されています。同じ「売上」という言葉でも、受注、出庫、納品、会計上の計上では時点が違います。「粗利益」も、必要な原価がすべて反映された数字かどうかを確認する必要があります。
こうしたとき、私が先にすべきなのは、定義と元の記録を合わせることです。そのうえで、数字が経営上どのような意味を持つかを考える。良く見える数字を先に信じたり、二つの集計に差があるだけで、ある部署の誤りだと決めつけたりすることは避けなければなりません。
正確な情報が、チームで判断するための土台になります。
HDGでは売上、利益、キャッシュのいずれも見る必要があります。ただし、それぞれが答える問いは違います。売上は事業の取引規模を示し、利益はその事業が経済的な価値を生んだかを考える助けになります。キャッシュは、仕入れ、人材、次の投資を継続して支えられるかに関わります。受注、出荷、入金には、それぞれの責任と完了条件があります。
営業がお客様と回収条件を理解し、購買が在庫と販売の可能性を理解する。業務管理はデータが判断にどう影響するかを知り、経理は数字から分かったことを具体的な業務へ返す。チーム全体で、そのような経営の見方を育てたいと考えています。
全員が財務の専門家になる必要はありません。ただ、自分の判断が誰に影響し、どのような結果につながるかは、知っておいてほしいと思います。
その出発点として見落とせないのが、お客様が実際に話された言葉です。
HDGの9月の日報に関する案内では、数字が確定値か自己申告かを区別し、「顧客の声・困りごと」を残す項目が加わりました。小さな変更に見えますが、私はここに、育てていきたい経営の習慣が表れていると感じています。
数字は結果を見せてくれます。お客様の言葉は、その理由を理解する手がかりになります。
例えば、お客様から「商品は良いけれど、一箱の数量が多すぎる」と言われたとします。まずは、その具体的な言葉を残す必要があります。初回の試験販売に伴う在庫負担の話なのか、店舗の規模や客層、補充の頻度と規格が合っていないのか。それを「価格が高いと言われた」とまとめてしまえば、次の話し合いが値下げに偏ってしまうかもしれません。
保存方法や商品資料について何度も尋ねられるなら、その都度お答えするとともに、営業資料が分かりやすいか、商品情報をすぐに取り出せるか、新しく入った社員も同じ質問に答えられるかを確認できます。
お客様から得た情報を、商品づくり、購買の判断、営業の育成へつなげたいと思います。一度の問い合わせを、その場のやり取りだけで終わらせず、繰り返し現れる需要として捉えることができれば、開発の無駄を減らし、いまある商品も売りやすくできます。
お客様の需要、商品の改善、チームの成長は、こうした日々の仕事を通じて結びついていきます。
ただ、情報がつながれば、それだけで責任が明確になるわけではありません。HDGが現在進めている組織の役割、営業責任、受注後の協力体制の整理も、大切な仕事です。
複数の人が一つの案件に関わるのは自然なことです。気をつけたいのは、それぞれが一部を担当していても、最後まで結果をまとめる人がいない状態です。また、一人の担当者が違う方向の指示を受け、最終的に社長の調整を待つ状態も、仕事を止めてしまいます。
重要な仕事では、最終的な結果を誰が担うのか、誰が専門的に支えるのか、担当者が決めてよいことは何か、どの状況なら上申するのかを明らかにしたい。協力は密接にしながら、責任は具体的な人に結びつける必要があります。
会社では、すでに責任カードの標準的な枠組みを整理しています。目的、完了条件、最終責任者、決められる範囲、止めて相談する条件、評価の根拠、振り返りの予定をそろえるものです。その価値は、「任せた」という一言を、お互いが理解できる約束に変えることにあります。
結果の責任を持っていても、必要な情報も権限もなく、常に確認を求めるしかなければ、自律的に動くことは難しくなります。逆に、権限だけを持っていても、会社の基準や守るべき条件が分からなければ、安定した判断はできません。
任せるときには、目標、情報、資源、支援も一緒に渡す必要があります。経営者も、合意した範囲の中であれば、自分と違う方法で仕事が進むことを受け入れる。結果と進め方を確かめながら、その人なりの力が育つ余地をつくりたいと思います。
私自身、社員に主体性を求めながら、後から何度も指示を変え、結局は社長の判断を待てばよいという習慣をつくっていないか、気をつけなければなりません。管理者の日々の行動は、文書に書いた方針以上に組織へ影響します。
人材の育成にも、明確な基準と時間をかける姿勢が必要です。
最初から何でもできる人を求めるより、まずは対象を絞ったお客様や商品、あるいは一つの業務の流れを任せる。実際の仕事で需要を確認し、提案をまとめ、見積もりを確かめ、納品を調整する。その振り返りで、良かった判断と改善すべき点を言葉にすることが大切だと考えています。
判断できることが増えるにつれて、責任の範囲も広げていく。そうして育った人は、業務の細部を知りながら、自分の仕事と会社の成果との関係を理解できるようになります。
評価や報酬についても、HDGでは、一人ひとりの成果が見え、チームへの貢献が認められ、会社全体の経営成果を意識できる方向へ進みたいと思います。
売上は目に見えやすい成果です。一方、誤出荷を防いだこと、待ち時間を短くしたこと、原価の問題を早く見つけたことは、それほど目立ちません。それでも、お客様と利益を守る大切な仕事です。役割に応じた成果を捉え、すべての人を同じ物差しに当てはめないことが必要です。
同じ取引についても、主な責任を持つ人と支援する人を分け、会社の中で売上を重複して数えないようにする。そのうえで支援する仕事には、その役割に合う評価の根拠を設ける。確実な納品や協力を支える人も、自分の貢献を実感できるようにしたいと思います。
本人が動かせない条件については、評価する側が説明する必要があります。結果への責任を求めるなら、会社がその人に、結果を出すための条件を渡していたかも真剣に考えるべきです。
私が大切にしたいチームの文化は、やはり「素直さ」と、前へ進み続ける自主性です。
素直さとは、事実を、自分の面子や過去の経験より先に置けることだと思います。お客様の反応が予想と違えば、理解し直す。目標に届いていなければ、差を認める。これまでの方法に問題が見つかれば、変えていく。そのような姿勢です。
これは、まず自分自身への要求です。私が順調な話しか聞こうとしなければ、難しい話は最後まで上がってこなくなります。異常が起きるたびに、誰かの努力不足だと受け止めれば、どの仕組みを改善すべきか率直に話し合うことは難しくなります。
早く問題を知らせた人には、解決するための支援が必要です。一方で、隠すこと、基準を繰り返し軽視すること、分かっていて長く対応しないことには、明確な要求を持つ必要があります。それらを区別することで、正直さと責任感を両立できると考えています。
自主性は、その次の行動に表れます。問題を見つけたとき、分かっている事実を説明し、自分で先に進められることを示し、どこに支援が必要かを明らかにする。まだ答えがそろっていなくても、解決に近づけていく姿勢です。
HDGの仲間に、そのように仕事をしてほしい。そして私自身も、その働き方ができる条件を整えていきたいと思います。
現在進めている情報管理やAIの活用も、この目的につながるものです。
HDGでは、業務システム、Notionに残す会社の記録、資料の保管場所、日々の連絡手段の役割を整理しています。これらは段階的に運用し、確かめ、改善する必要があります。ツールが入ったことや報告書がつくれることだけで、すべての仕事がつながったとは言えません。
私が確かめたいのは、営業が正しい商品資料を早く見つけられるか、購買が役に立つ需要情報を得られるか、会議後に明確な決定が残るか、異常が起きたときに誰かが引き受け、結果まで追えるかということです。
AIは、情報の整理、差異の確認、資料の準備を助け、人が判断や対話に使う時間を増やせます。ただし、元の情報が足りず、集計基準がそろっていないなら、その不確かさも分かるように示す必要があります。読みやすい結論であっても、根拠を確かめることは欠かせません。
価格、お客様への約束、重要な例外への対応では、誰が判断し、責任を持つかを明確にする必要があります。AIが案を出しても、担当する人がその根拠を理解し、決めた後の結果まで見届けることが大切です。
私は、技術によって社員がもっと力を発揮できるようになってほしいと思います。管理者に届く通知だけが増え、重複入力や待ち時間が減っていないなら、設計を見直す必要があります。一つひとつのツールへの投資を、具体的な仕事の改善へ結びつけたいのです。
会社の外に目を向けると、「一緒に価値を生む」ということの意味も、より具体的になります。
北海道には、丁寧に商品をつくるメーカーがあります。海外には、自分たちの市場に合う商品を探しているお客様がいます。HDGの機会は、双方の求めるものをつなぐ仕事の中にあります。メーカーが市場を理解でき、お客様が安定した供給を得られるように、情報、取引条件、納品を組み立てる。それが継続する関係につながります。
一度の取引で自分たちに最も有利な条件だけを求めると、相手が品質やサービスを維持するために必要な余地を見落とすことがあります。長く続く協力には、それぞれが力を注ぐ理由が必要です。メーカーが改善に協力し、お客様が率直な反応を伝え、社員が専門性を高める。HDGにも、経営を続けるための適切な利益が残る。その関係を育てたいと思います。
特に、自社ブランドや共同企画では、相手に力を注いでいただくほど、需要の見立て、品質の要求、数量の計画、責任分担を明確にする必要があります。相手の製造力を頼りにしながら、HDGも市場の判断と品質管理を担うことで、協力は深まっていくはずです。
同時に、すべての機会をいま引き受けられるわけではありません。社長には、人や資金を結びつけることとともに、当面はどこへ投入しないかを決める仕事もあります。
HDGの事業の中にも、安定したお客様や回収を支える仕事、ブランドや販売権を育てる仕事、まだ検証中の仕事があります。それぞれに、適切な資源の配分と判断の期間が必要です。どの機会も同じように急ぐべき仕事にしてしまえば、中心となるチームは大切なことに集中できなくなります。
続けて投資するもの、小さく試すもの、条件を見直すもの、止めるものを判断し続ける必要があります。集中するということは、選んだ方向に、十分な人と時間、そして育てるための粘り強さを配分することだと考えています。
最初に聞いた話には、「業績は一人当たりの生産性と人数の掛け算」という表現もありました。私はこれを、人を増やす前に、いまのチームがなぜ忙しいのか、何に時間を使っているのか、どの仕事がお客様と会社に価値を生んでいるのかを確かめるための問いとして受け止めたいと思います。
資料探し、重複する確認、判断待ちに多くの時間が使われているなら、そこを改善することでチームの力を生かせるかもしれません。人が増えたときにも、仕事の流れと判断の基準が明確であれば、新しい社員が早く貢献できるようになります。
これから私は、自分の仕事を振り返るとき、どれだけの取引をつくったかに加えて、日常の判断をチームにどれだけ任せられるようになったか、お客様の声がどれだけ商品の改善につながったか、繰り返す問題をどれだけ減らせたか、より広い責任を担える仲間がどれだけ育ったかも見ていきたいと思います。
そうした変化は、大きな受注ほどすぐに目を引くものではないかもしれません。しかし、会社の土台を変えていきます。
HDGは、北海道の食品を、より多くの人の食卓へ届けたいと考えています。そのためには、良い商品、信頼してくださるお客様、一緒に取り組むメーカー、そして約束を実行できるチームが必要です。それぞれの力がかみ合う条件をつくり続けることが、社長の仕事なのだと思います。
自分が一つの仕事を成し遂げるたびに、次の担当者がもっと進めやすくなる。ブランドを育てるたびに、お客様へ届ける価値が明確になり、安定する。制度をつくるたびに、真剣に働く人が、進む方向と自信を持てるようになる。そうした仕事を積み重ねたいと思います。
共通の事実をもとに自分で判断できる仲間が増え、長く取引したいと思ってくださるお客様が増え、経験が会社で繰り返し使える力として残っていく。そのとき、HDGの成長を支える土台は、いまよりも確かなものになっているはずです。
それが、いま私が本気で取り組みたい仕事です。