当世界规则正在改变，我们改变了什么
——HDG 2026年上半年的位置——
2025年年底，我曾写道：“2026年要成为HDG的变革之年。”
半年多过去了。回头看，这半年不仅是确认销售额和利润的时期，更是世界变化迅速进入我们的业务、合作伙伴、员工以及经营前提的半年。
从全球经济的总量数据看，并非所有事情都在恶化。但是，企业想要真正留下利润，条件已经明显变得更加严苛。美国经济仍然拥有韧性，巨额债务和利息支出却不断压缩政策空间；中国制造业与出口依旧具有竞争力，但房地产、就业和消费仍有明显弱项；日本经济仍在温和复苏，原材料、人力、物流和融资成本却在同时上升，家庭消费也缺乏力度；全球AI投资仍然庞大，但投资回报、就业冲击和企业之间的效率差距，已经成为无法回避的问题。
普通家庭和中小企业所感受到的现实，并没有宏观数字看起来那么轻松。价格并没有回到从前，住房、教育、医疗和养老的不安也没有消失。对企业来说，销售增长同样不代表利润和现金能够同步增长。
世界现在所处的位置，与HDG所处的位置有一个共同点。
美国仍然拥有巨大的经济与战略力量，但维持这种力量的成本越来越高。中国出口和制造业仍在增长，但国内消费保持谨慎。日本GDP和工资有所改善，家庭的生活感受却仍然偏弱。HDG的销售额也在增长，但毛利率却在下降。
2026年上半年，我重新确认了一件事：规模变大，与真正变强，并不是一回事。
这篇文章将从世界、中国、AI和日本的变化出发，说明HDG目前站在哪里、我们为什么必须改变，以及下半年将把有限的经营资源投向什么地方。
先说明HDG的结论
本文所说的“2026年上半年”，对于全球经济是指1月至6月；对于HDG，则是指公司财年开始后的2月至7月。7月数据采用截至7月20日的预计结果。
HDG在2026年2月至6月的累计销售额约为16.3亿日元，7月预计达到约3.5亿日元。2月至7月上半财年的累计销售额，预计比去年同期增长约30%。
这是一项值得肯定的成果。但是，销售额减去销售成本后的毛利润占比，也就是毛利率，预计将低于去年。销售结构的变化、成本上升、价格调整滞后以及个别业务仍然依赖低毛利项目，正在削弱销售增长所带来的经营成果。
HDG创造销售的能力提高了，但把销售转化为利润和现金的能力还没有完全跟上。因此，2026年下半年，我们衡量公司是否真正变强，不能只看销售规模，还必须看利润质量、数据准确性、组织可复制性，以及公司能否把成长成果重新转化为员工的能力、机会和回报。
下面关于世界经济、中国、AI和日本的分析，并不是为了表达政治立场，而是为了说明：HDG为什么必须重视利润、现金、市场分散、人才培养和数据能力。
一、世界经济仍在增长，但“不稳定”正在成为常态
IMF在2026年7月预计，2026年全球经济增长率为3.0%。世界经济并没有停止增长，但各国和各地区之间的差距正在扩大，中东局势、能源和原材料价格、金融环境、贸易摩擦以及AI投资调整，都可能使增长迅速偏离原来的预测。
目前的困难并不是由单一衰退因素造成的。地缘政治冲突影响能源和物流，通胀使利率难以快速回落，高利率又进一步压迫住房、设备投资和企业融资。生活成本上升削弱消费，而AI和数字化又在提高竞争速度，使过去可以维持数年的业务模式，在几个月内就可能失去优势。
对于中小企业来说，最困难的地方在于：采购、物流、人工、系统和资金成本会先上涨，但销售价格却不能同步调整。企业维持销售需要更多促销、更长账期和更多个别化服务；如果不提价，利润会减少；如果提价，又可能失去订单。销售仍然存在，工作也很忙，但是现金没有留下来——这正是2026年经营环境最危险的地方。
美国就是这种结构性矛盾的代表之一。
根据美国国会预算办公室的预测，2026财年美国财政赤字约为1.9万亿美元，公众持有的联邦债务约相当于GDP的101%，净利息支出也已经进入每年超过1万亿美元的水平。
这并不意味着美国会突然失去影响力。美国仍然拥有全球最深的资本市场、美元体系、顶尖大学和研究机构、强大的科技企业、创业生态以及盟友网络。在AI、半导体、航天、金融和生物科技等领域，美国的创新能力仍然非常强。
真正的问题不是美国没有力量，而是使用和维持这种力量的成本越来越高。当财政、国防、社会保障和利息支出同时增加时，任何国际冲突、能源价格波动或金融市场调整，都更容易反过来影响企业融资、汇率和全球需求。
未来更可能出现的情况，不是美国维持原状，也不是美国一夜之间崩塌，而是美国仍然强大，同时其他国家不断在不同领域寻找替代方案。政策反复、汇率波动、贸易限制和局部冲突将更加频繁，企业很难继续把经营计划建立在“世界很快会恢复稳定”这一假设上。
二、日本和中国为什么无法轻易摆脱美国国债
讨论美国财政时，日本和中国持有的美国国债经常被提到。
截至2026年5月，日本持有约1.1431万亿美元美国国债，中国大陆持有约6593亿美元。日本仍然是美国国债最大的海外持有国，中国虽然长期逐步减少持有额，但仍然是重要持有者。
这种持有不能简单理解为“支持美国”。外汇储备和大型金融机构的资产配置，需要兼顾安全性、流动性、市场深度和随时变现的能力。目前能够同时满足这些条件的市场仍然非常有限。
继续持有，会面临利率、汇率、资产价格和地缘政治风险；如果短时间大量卖出，又可能冲击债券和外汇市场，降低自己剩余资产的价值，并影响本国出口与金融机构的资产负债表。
也就是说，日本和中国都没有一个完全没有代价的选择。这也说明，今天的全球经济已经不再是“依赖”或者“完全脱钩”的简单二选一。各国真正做的，是在无法马上切断关系的前提下，逐步减少对单一国家、单一货币和单一市场的集中依赖。
对企业也是如此。销售市场、客户、供应商、物流、货币和信息系统集中在一处，平时可能非常高效；一旦环境改变，这种效率就会变成脆弱性。未来的经营重点，不是把一切关系切断，而是建立即使某一个前提失效，公司仍然可以继续运转的结构。
三、中国经济：出口的强度与消费的谨慎同时存在
观察中国经济，不能只用“好”或“不好”来概括。
中国国家统计局公布的数据显示，2026年上半年实际GDP同比增长4.7%，制造业、电子产业和出口仍然表现出较强竞争力。但是，社会消费品零售总额仅增长1.3%，房地产、地方财政以及家庭对未来的担忧并未消失。
从消费结构看，压力更加明显。在一定规模以上零售企业的名义零售额中，汽车类同比下降12.6%，家用电器和音像器材类下降7.4%，家具类下降3.7%。从零售业态看，百货店下降2.1%，品牌专卖店下降8.7%。与此同时，通信器材、食品等类别仍然增长。这说明中国市场并不是全面停止消费，而是增长行业与收缩行业之间的差距正在迅速扩大。
企业面对的困难，不只是市场增速下降。真正的风险在于，畅销品类和消费偏好变化更快，促销和获客成本上升，库存风险扩大。过去仅凭历史销量进行采购，或者沿用上一年的销售方式，已经越来越危险。
消费本身不是原因，而是收入、资产、就业、人口结构、社会保障和未来预期共同形成的结果。
房地产持续上涨的时代，住房升值会提高家庭的安全感，带动车辆、家电、旅游和教育支出。房地产进入调整期后，这种财富效应会反向运行。即使家庭没有出售住房的计划，只要感觉自己的资产正在缩水，也会推迟大额消费。
就业结构也在发生分化。AI、半导体和先进制造业创造了一批高附加值岗位，但进入门槛很高；配送、网约车、短期合同和灵活就业机会增加，却往往伴随收入波动、保障不足和职业周期缩短。即使这个月收入不错，只要无法确认半年后、两年后是否能够持续，家庭就会优先储蓄。
人口老龄化、少子化、未婚人口增加和家庭规模缩小，也在重新塑造住房、教育、婴幼儿用品、餐饮、旅游、医疗和养老需求。这不是简单的消费升级或者消费降级，而是消费对象、消费理由和家庭决策方式的根本变化。
因此，中国市场的中间地带最容易受到挤压。价格敏感人群要求明确的低价和实用性；高端消费者要求品牌、质量、体验和稀缺性。既没有明显价格优势，也说不清独特价值的商品，越来越难被选择。
对HDG来说，中国市场并没有消失，中国消费者只是变得更理性、更谨慎，也更愿意比较。“日本制造”或者“北海道”能够吸引注意，却不能自动形成购买。产地故事、质量、容量、价格、使用场景和销售渠道必须被重新设计。北海道的名字是入口，但真正决定成交的，是我们能否把北海道的价值编辑成当地消费者能够理解并愿意支付的理由。
四、AI投资没有结束，而是进入“必须证明回报”的阶段
2026年上半年，全球对AI的评价发生了变化。
过去，企业拥有更多GPU、建设更大数据中心、训练更大模型，本身就容易得到市场肯定。随着投资规模扩大，资本市场和经营者开始更严格地追问：这些投入什么时候产生收入，能够节省多少成本，是否真的改善客户体验和利润。
中国集成电路出口也出现数量增长放缓、出口金额和单价大幅变化的阶段。但是，集成电路并不等于AI芯片，其中还包括存储芯片、成熟制程产品、电源管理芯片以及封装等多种类别。因此，不能根据一个出口数字就判断AI周期已经结束。
AI相关股票出现调整，也不代表AI投资消失。更准确的理解是：AI正在从“所有参与者都能获得资金”的阶段，进入真正能够商业化、拥有电力与数据、能够改变现有业务流程的企业被筛选出来的阶段。
AI既是增长机会，也是扩大企业差距的压力。能够导入AI与无法导入AI的企业，拥有正确数据与数据混乱的企业，能够改变流程与仅仅增加工具的企业，效率差距会越来越大。企业需要支付系统、信息安全和员工再培训的成本；如果没有明确成果，这些费用反而会进一步压低利润率。
对员工来说，过去积累的经验并不会失去价值，但按照相同方法重复相同工作的安全性正在下降。资料整理、检索、翻译、录入、初步分析和标准化客服将更快被自动化。越是定型工作减少，客户理解、谈判、判断、企划、协调和承担责任的能力就越重要。
因此，经营者不能只满足于“公司已经导入AI”。必须验证AI到底节省了多少时间、减少了多少错误、提高了多少提案质量、是否缩短了客户响应时间，以及最终是否改善利润。
HDG积极使用AI，但目的并不是单纯减少人员。我们希望把商品信息整理、会议记录、翻译、资料制作、客户信息检索和经营数据确认等重复工作交给AI，让员工把更多时间用于客户沟通、商品开发、谈判、判断、改善和人才培养。
我们也必须同时完善客户信息和交易信息的保护规则、使用权限、可输入信息的范围，以及人工复核流程。AI输出不能被自动视为正确答案，最终判断与责任仍然由人承担。
AI时代真正重要的不是拥有多少工具，而是拥有正确数据、把工具用于现场、验证结果，并把个人经验沉淀为组织共同知识。
五、多极化不是世界整齐地分成几个阵营
展望未来国际秩序，我特别关注沙特阿拉伯、印度等国家的选择。
这些国家不会在安全、能源、基础设施、技术、金融和贸易上全部选择同一个伙伴。它们可能在安全领域与美国合作，在基础设施和贸易领域与中国合作，同时保持与俄罗斯、欧洲和产油国的关系。它们按照具体领域，为自己配置最有利的组合。
这并不是简单的投机，而是不确定世界中的风险分散策略。
未来三到五年，世界未必会完全分裂成几个固定阵营。更可能的情况是：安全上合作、贸易上竞争、技术上限制、资源上继续交易。美元在全球储备中的比重可能缓慢下降，但不会突然失去基轴作用；人民币的国际使用会扩大，却也不可能在短期内完全取代美元。美元、欧元、人民币、日元、黄金和数字货币，将按照不同地区和用途同时发挥作用。
企业真正需要做的，并不是准确预测哪一个国家最终获胜，而是建立即使预测错误也能够生存的结构。市场、供应商、渠道、货币、物流和信息来源必须具有重新组合的余地。
六、日本经济：企业有所恢复，家庭仍然谨慎
日本经济同样会因为观察角度不同而呈现不同景象。
2026年第一季度实际GDP环比增长0.5%，折合年率约1.8%，个人消费环比增长0.3%。就业没有明显恶化，工资和企业设备投资也出现一定改善。因此，说日本经济正在温和复苏，有数据依据。
但是，家庭生活并没有因此明显轻松。
2026年5月全国消费者物价指数同比上涨1.5%。这个涨幅看起来不高，但以2020年为100的总体指数已经达到113.5。也就是说，同样一篮子生活消费的平均价格，已经比2020年高约13.5%。
通胀率下降，并不意味着价格回到过去，只是价格上涨速度变慢。食品、外食等家庭频繁接触的项目，仍有不少品类涨幅高于总体指数。即使能源补贴暂时压低了统计数字，家庭在日常购物中仍然会感觉“很贵”。
工资上涨后消费仍然疲弱，是因为家庭不只看一次工资调整，还会判断未来几年工资是否能够持续超过物价。房贷利率、教育、医疗、养老和照护的不确定性，会让家庭推迟大额支出并增加手中现金。
2026年6月，日本消费者信心指数只有33.8，购买耐用品的意愿为24.6。93.3%的家庭预计一年后价格仍会继续上涨。2026年5月，两人以上家庭实际消费支出同比下降0.4%，已经连续6个月同比减少。每个月的数据会有波动，但家庭仍未获得足够安全感这一点非常清楚。
就业方面，低失业率也不等于企业经营轻松。日本人手不足仍处于高位，招聘费用和人工成本上升，一些企业即使接到订单，也可能因为没有足够人员而放弃业务或推迟新项目。销售机会存在，却缺少执行的人，这种供给限制正在压低企业的增长能力。
现在的日本消费者也不只是寻找便宜。生活必需品会继续购买，但比较时间更长，也更重视折扣和替代品。高价商品必须用耐用性、质量、体验或品牌故事，说明为什么值得购买。价格不低、价值又不清晰的中间商品，最容易被淘汰。
对经营者而言，日本经济不能简单评价为“很差”，但更不能按照“消费已经全面恢复”来制定计划。应当把低速恢复作为基准，同时准备应对能源、汇率、利率和食品价格再次上升。
目前外部环境最危险的，并不只是销售突然归零。更常见的情况是，销售仍然存在，企业看起来也很忙，但采购、人力、物流、利息和营销费用一点点侵蚀利润，最终没有现金留下来。这种缓慢的盈利恶化，因为不容易被立即看成危机，反而更容易使经营判断延迟。
七、HDG现在的位置：销售增长了，毛利率却下降了
在这样的外部环境下，我们再回到HDG自身。
HDG的会计年度从2月开始。2026年2月至6月累计销售额约为16.3亿日元，达到内部预算的约99%。截至目前，7月预计实现约3.5亿日元销售额。由此计算，2月至7月的上半财年累计销售额预计比去年同期增长约30%。
这不是一个小成果。公司在客户负责人调整、组织变化、价格和交期反复协调的情况下，仍然守住现有客户、寻找新商品并积累新项目。这个结果来自所有员工的努力，也离不开客户和合作伙伴的支持。
但是，仅看销售增长，我们不能说公司已经实现了健康成长。
这里所说的利润率，是销售额减去销售成本后所形成的毛利率。这个指标预计将低于去年。
原材料、物流和人工成本上涨，低毛利项目在销售结构中的占比增加，提价滞后，新业务和品牌仍在先行投入，个别化作业过多、标准化不足——这些因素同时存在。
即使销售额增长30%，如果毛利率下降，也不能说公司变强了30%。
这并不意味着一线员工努力不足。真正的问题是，经营层还没有把一线创造的销售，充分转化为合理利润和现金。
HDG已经具备创造销售的能力，但保留利润、准确掌握成本、重新判断条件不合理的业务、把个人经验沉淀为组织能力，这些方面仍处在成长过程中。
2026年，HDG提出了全年销售额50亿日元的高目标。2月至6月的实际结果加上7月预测，大约完成全年目标的四成。食品流通业务在年末通常具有较强季节性，但即使考虑这一点，下半年仍然需要很高的执行力，我们并不存在轻松完成目标的余地。
同时，50亿日元不能成为不顾利润的理由。即使达到销售目标，如果没有利润和现金，公司也没有真正变强。销售必须形成利润，利润必须留下现金，现金再用于商品、系统、人才和信用投资，这才算真正完成目标。
现在的HDG是一家正在成长的公司，但不是一家已经完成转型的公司。让经营管理和组织成长追上销售增长，是我们当前最重要的课题。
八、2026年上半年，我们停止了什么，又改变了什么
变革不只是开始新项目。停止已经失去意义的事情，把有限的人才和资金转向更重要的领域，同样是变革。
2026年上半年，我们决定在7月底结束COCONO札幌门店的运营。
门店能够让我们直接接触消费者、观察市场并培养品牌，但它也需要比预想更多的人力、租金、库存、管理资源和经营者时间。如果继续经营门店本身变成目标，它就可能削弱整个公司。
退出不是隐藏失败，而是比较最初假设和现实，在衡量未来可能性与所需负担后，选择下一步。通过这段经历，我们深刻认识到：在启动一项业务前，必须先确定能够承担责任的人、数字管理方法和退出标准。好想法只有与合适的人和机制结合，才能成为持续经营的业务。
与此同时，我们并不是停止所有扩张。HDG将经营资源集中到HOKKAIDOOR、MILKBATON、北森彩堂等自有品牌和业务构想，从简单的商品批发，进一步转向能够编辑商品组合、卖场、品牌和海外市场的企业。
海外业务也不会只追求面向不特定消费者的销售数量，而会更重视与可信赖的当地伙伴建立持续的B2B交易。
我们还在提高成本、库存、项目和客户数据的准确性。数字不正确，就无法判断哪些商品真正盈利。原始数据如果错误，AI只会让错误判断发生得更快。
这些改革并不华丽，但正确的数据、标准化流程以及不依赖个别人记忆的组织，才是公司真正变强的基础。
九、不能把公司的成长与员工的成长分开
公司的成长，不是仅靠销售和利润数字实现的。
每一位员工面对客户问题、寻找商品、制作提案、保证交期，并在出现问题时负责到底。这样的日常积累，最终形成公司的信用、销售和下一次合作机会。
2026年上半年的销售并不是经营计划书创造的，而是员工与客户沟通、与供应商协调、完成出货、确认账款并解决问题所创造的。
但是，我并不认为“公司成长后，员工就会自然成长并得到幸福”。
如果销售增加却没有留下利润，公司就无法持续提高工资和奖金，也无法继续投入教育、招聘和系统。工作量增长、员工负担加重，却没有形成更好回报的成长，并不是可持续的成长。
反过来，如果公司以保护利润为理由停止人才投入、减少挑战机会，只追求眼前效率，公司几年后同样会失去成长能力。
因此，公司成长和员工成长必须被设计成一个循环。
员工的贡献不只是创造销售。留下利润、减少浪费和错误、积累正确数据、标准化流程、培养后辈、跨部门合作、维护客户与合作伙伴的信用，都是重要贡献。及时报告问题，或者对不合理条件明确提出“不能继续这样做”，同样是在保护公司。
这半年，在一些客户负责人调整的过程中，不只是销售人员，采购、物流和管理部门也共同整理商品信息、交易条件、交期和账款状态，将对客户的影响降到最低。这类工作未必会立即形成新增销售，却保护了客户信用和未来收入。
今后的HDG必须能够正确识别并评价这些不容易被看到的贡献。目的不是建立更加复杂的考核制度，而是让每个人清楚自己承担什么角色、创造了什么价值，并同时评价结果与行动。
公司也有自己的责任。公司不能只要求员工成长，还要提供学习时间、挑战机会、判断所需的信息，并把下一次机会和合理评价回馈给真正作出贡献的人。
HDG今后特别重视五项能力。
第一，理解数字的能力。不只看销售，还要理解成本、毛利润、库存、回款和现金，以及自己的工作如何连接公司经营。
第二，编辑商品与市场的能力。不只发现好商品，还要设计卖给谁、以什么价格、在哪个卖场、如何表达价值。
第三，谈判与沟通能力。准确共享信息，理解对方处境，同时守住公司必须保护的条件。
第四，使用AI和数据的能力。不是把答案交给AI，而是提供正确信息、验证结果，并用它改善自己的判断。
第五，培养他人的能力。不只自己取得成果，还要把经验说清楚，形成下一位员工可以复现的方法。这是管理者和下一代领导者最重要的能力。
为了不让这些内容停留在口号上，2026年下半年我们将开始三项具体运作。第一，每半年进行评价和面谈，除了销售和毛利润，也确认业务改善、团队协作和人才培养的贡献。第二，选择约5名下一代领导者候选人，在实际工作中学习数字、判断和团队培养。第三，每月共享AI应用和业务改善案例，把个人经验整理成流程和公司共同知识。我们不只确认是否做过，而要确认员工行为和经营结果是否发生变化。
管理者的角色也必须改变。只听取进度和收集报告是不够的。管理者要向成员提供判断所需的信息，尽早发现问题，给予必要支持，并把个人经验转化为组织标准。当结果不理想时，不能只责备个人，还要检查目标、权限、信息和流程是否存在问题。
公司不能只对员工说“请自己学习AI”。我们需要在实际工作中创造可使用的环境，分享案例，在确认错误和风险的同时，让所有人逐步掌握工具。
员工也需要发挥主动性。公司提供机会，员工利用机会学习、尝试并与他人共享。只有双方共同承担责任，这个循环才能成立。
公司因员工的贡献而成长；公司把成长形成的利润和信用，再转化为工资、奖金、教育、工作环境、新角色和挑战机会；员工继续成长，为客户创造更大价值。这是HDG今后最重要的经营课题之一。
销售增长、毛利率下降这一事实，说明这个循环尚未完成。把员工创造的价值转化为公司利润，并持续回馈员工，是经营层必须承担的责任。
我们追求的不是公司不断变大、员工却不断疲惫的成长，而是员工通过工作提高能力，贡献得到正确评价，公司成长再次转化为员工可能性的组织。
十、2026年下半年，HDG将优先做什么
我们无法控制汇率、利率、原油价格、国际关系、中国消费或者日本物价，但我们可以决定，要建立一家怎样面对外部环境的公司。
2026年下半年，我们将优先推进五件事。
第一，从销售额转向毛利润和现金
销售非常重要，但增加条件不合理的销售，可能只会增加工作量和资金负担。我们将检查每个项目的成本、物流费、手续费、库存负担和回款条件，判断最终能够留下什么。对于无法产生合理利润的业务，将通过调价、改变采购条件、调整商品结构、缩小或者停止等方式重新判断。
第二，不再不断增加事项，而是明确集中方向
有限的团队不可能同时扩大所有市场、商品和销售方式。HDG将集中于北海道商品的日本国内批发、高附加值海外B2B、自有品牌，以及支撑这些业务的商品和卖场编辑能力。HOKKAIDOOR、MILKBATON和北森彩堂，也不会以增加SKU为目标，而是明确各自为谁提供什么价值。
第三，把员工和管理者培养作为经营战略
我们不会用培训次数判断人才培养，而要确认现场判断是否改善、员工是否理解数字、能够培养后辈的人是否增加、跨部门解决问题的能力是否提高。我们将进一步明确角色、权限和期待成果，使贡献、评价、成长机会与回报之间的关系更加清楚。
第四，把AI和数据从个人工具变成组织能力
我们将整理商品、成本、库存、客户、项目、合同和会议记录，使需要信息的人能够及时获得正确内容。AI不仅用于提高速度，还要减少错误和返工、缩短客户响应时间，并让员工把更多时间用于高价值工作。我们不会以导入数量评价AI，而会以时间、质量和利润效果评价。
第五，建立不过度依赖单一对象的业务结构
日本、中国和其他海外市场承担的角色不同。客户、供应商、渠道、货币和物流也需要在效率与安全之间取得平衡。分散不是所有事情都做一点，而是在拥有明确核心优势的同时，为环境变化保留其他选择。
结语：不再向外部环境索取安全感
2026年上半年，美国财政压力、中东局势、中国内需、AI投资筛选以及日本物价与利率等变化同时发生。
旧有国际秩序正在松动，新秩序却尚未完成。未来几年，世界可能不会沿着一个稳定方向前进，而会不断出现局部冲突、政策调整、技术突破和市场修正。
在这样的时代，经营者不能只等待外部环境好转。
我们不能把公司未来建立在“经济会变好”“中国消费一定会回来”“日元会一直便宜”或者“导入AI就能自动提高生产率”等单一假设上。我们必须建立即使前提发生变化，也能够继续生存和调整的公司。
HDG的2026年上半年既有成果，也有课题。
销售增长了，2月至7月累计销售额预计比去年同期增长约30%。新客户、新商品、新市场和新技术的挑战也在继续。
与此同时，毛利率下降了。数字和流程标准化、业务选择、人才培养、管理者角色以及AI的组织化应用，还没有达到我们期待的水平。
我们必须同时看到这两面。只看成果会产生自满，只看问题则会否定团队已经付出的努力。正确承认成果，同时正视结构性问题，才是下一步改变的起点。
2026年下半年，我们追求的不是一家看起来更大的公司。
我们要建立的是：销售形成利润、利润留下现金、现金重新投入商品、系统和人才的公司；员工通过工作成长、贡献得到正确评价、公司成长再次转化为员工机会的公司；不过度依赖某一个人、客户、市场或国家，并能够根据环境变化重新组合自己的公司。
规模变大，与真正变强，并不是一回事。
但是，如果我们能够留下正确的利润、持续培养人才，并作为一个组织不断学习，就能够在变大的同时真正变强。
2025年底提出的“变革”，不可能在半年内完成。2026年上半年，是我们用现实数字检验方向、确认不足的时期。下半年，我们要把这些认识转化为具体利润、经营机制和人才成长。
HDG将继续与客户、合作伙伴、当地社会以及每天支撑现场的员工一起，把北海道的价值带向日本和世界，努力成为一家在变化时代中长期被需要的企业。
感谢大家一直以来对北海道开发集团的支持。